CUADRO DE MANDO INTEGRAL

Elaborando un CMI

En una entrada previa presenté la definición del Cuadro de Mando Integral (CMI), su importancia como herramienta de gestión que integra los esfuerzos de toda la organización bajo una relación de causa-efecto, así como sus partes: el mapa estratégico y el tablero de control.

Para que el CMI o Balanced ScoreCard (BSC) realmente genere beneficios a la organización es necesario seguir un proceso lógico y estructurado para su  elaboración. Para ello se pueden considerar los siguientes pasos:

  

1. Propuesta de valor organizacional.

El primer paso consiste en conocer, entender e interiorizar la propuesta de valor que la organización ofrece a sus clientes y cual es su proyección de largo plazo (plan estratégico). Si la mayoría de los miembros de la organización no entienden sus características relevantes (atributos de valor y ventajas competitivas), entonces será difícil concentrar los esfuerzos de la misma en visión que en la práctica no se comparte.

Por ello, es necesario tener en cuenta cual es la visión, misión, objetivos estratégicos y propuesta de valor para los principales actores del negocio: accionistas, trabajadores, proveedores y clientes. Los líderes de la organización son los encargados de transmitir, compartir y motivar a los miembros de la organización a enriquecer lo que ofrece al mercado.

2. Diagnóstico estratégico.

Para que las organizaciones logren consolidarse y crecer en el tiempo, es importante identificar las principales variables externas y características internas que podrían tener un impacto relevante (favorable o desfavorable) para el logro de la perspectiva de largo plazo.

En este contexto se debe realizar el análisis externo con la finalidad de determinar las principales tendencias históricas y proyecciones futuras relacionadas con la gestión nacional o internacional que tendrán impacto en la mayoría de empresas (macro entorno) como aquellas relacionadas con el PBI, inflación, tipo de cambio, normas laborales, normas tributarias, estabilidad jurídica, conflictos sociales, regulación empresarial, tendencias de consumo, patrones culturales, tasas demográficas, fenómenos climáticos, entre otros.

También es importante identificar las condiciones de desarrollo del sector específico en el cual se desenvuelve la empresa. Para ello usualmente se aplica la herramienta conocida como "Las 5 fuerzas de Porter", en la cual se identifica las características y condiciones que permitan determinar su los proveedores y clientes o el sector tienen el poder de negociación para definir, por el ejemplo, el precio y/o la calidad del insumo o del producto. Asimismo, es importante definir las amenazas que representan para el sector los bienes o servicios sustitutos que hay en el mercado. Si los sustitutos tienen menor precio, mejor calidad o mayor variedad, entonces podrán representar una amenaza para un negocio regular. Por otra parte, es importante identificar si es posible que ingresen al sector nuevos competidores, lo cual estará definido por las barreras de entrada económicas, legales, comerciales, entre otras. También es necesario identificar si existen barreras para salir del mercado en caso el sector presente demasiadas variables complejas.

Todo ello permitirá identificar variables relevantes que determinen oportunidades o amenazas del mercado y del sector específico, las cuales podrán tener un impacto en el corto, mediano y largo plazo en la consolidación de la propuesta de valor.

Tan importante como conocer el entorno, es analizar detalladamente la empresa y cómo los esfuerzos de todas las áreas colaboran a generar valor para la organización. Existen algunos factores como el liderazgo, la creatividad y la comunicación que no pueden ser medidos de manera cuantitativa, pero que es necesario evaluar, pues es importante que la forma cómo se apliquen sean coherentes con la propuesta de valor. Por otra parte, existen muchos indicadores que es necesario evaluar de manera histórica para saber si el negocio cumple con sus objetivos, como la rentabilidad, utilidad,  patrimonio, inversiones, apalancamiento financiero, existencias, rotación de productos, costo variable, gastos de venta por canales, productividad de las maquinas, mermas, rendimiento del personal, rotación de personal, entre otros.

La evaluación cualitativa y cuantitativa es muy importante para poder determinar las fortalezas y debilidades de la empresa, las cuales deberán mejorarse, potenciarse y/o capitalizarse para generar valor para todos los stakeholders.

3. Evaluación estratégica.

Muchos profesionales se limitan a elaborar la matriz FODA como mecanismo de evaluación. Sin embargo, la consolidación de las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas no es relevante si ello no permite identificar cursos de acción posibles que faciliten el cumplimiento de la visión y misión del negocio.

En diferentes entradas de este blog he hecho mención a diversas estrategias que pueden seguir las empresas, las cuales consolido en la siguiente relación: 

• Genéricas: liderazgo en costos, diferenciación y enfoque o nicho
• Competitivas: líder, retador, seguir, especialista
• De crecimiento: penetración de mercados, desarrollo de mercados, desarrollo de producto, diversificación e integración
• Basadas en el cliente: excelencia operativa, liderazgo de producto e intimidad con el cliente
• Productividad: reducción de costos, aumento de la productividad, control de pago de tributos

La elección de cada una de estas estrategias deberá estar sustentada y/o justificada en dos o más variables del diagnóstico estratégico.  Asimismo, la identificación de las estrategias es el preludio de la definición de objetivos y proyectos de corto, mediano y largo plazo.

 4. Elaboración del CMI

Para cada una de las cuatro perspectivas del CMI deberán identificarse entre 3 y 5 objetivos, los cuales estarán relacionados entre si por una relación de causa-efecto; es decir, saber identificar aquellos objetivos que favorezcan el desarrollo de la propuesta de valor y para cuyo cumplimiento es necesario que se desarrollen otros objetivos.

• En la perspectiva financiera deben considerarse objetivos relacionados con la utilidad, rentabilidad, costos, gastos, inversiones, financiamiento, patrimonio, reparto de utilidades.
• Los objetivos de la perspectiva de clientes están relacionados con la identificación, adquisición, retención, satisfacción y fidelización de clientes.
• Los procesos internos requerirán la formulación de objetivos relacionados con la gestión operativa y administrativa de la empresa, la innovación y la mejora de los productos y servicios se brindan a los clientes.
• Las capacidades estratégicas están relacionadas con el incremento del capital humano, capital de información y conocimiento, así como capital organizacional.

Una vez identificados los objetivos, se elabora el Mapa Estratégico, el cual es la representación gráfica de los objetivos ordenados según la perspectiva a la que pertenecen y entre los cuales se evidencia una relación de causalidad. No puede quedar un objetivos que no tenga relación con por lo menos otro objetivo. Pueden haber objetivos que tengan más de una relación, lo cual es válido.

En el Tablero de Control se detalla de manera general los indicadores que permitirá evaluar el cumplimiento del objetivo. Los indicadores pueden ser:

Es importante evaluar la idoneidad y pertinencia de los indicadores. Para ello, podrán formularse y responderse las siguientes preguntas:

• ¿Qué es lo que quiero medir, controlar y/o evaluar? ¿como contribuye este indicador a la generación de valor de la empresa? ¿existen otras indicadores que me permitan lograr la finalidad esperada?
• ¿Cuál es el mejor indicador? ¿la información del indicador está disponible? ¿la información que provee el indicador es suficiente para el control y evaluación del proceso? ¿los beneficios de tener la información recolectada superan los costos de su recolección?
• ¿Cuál será la forma de calcular el cumplimiento del indicador? ¿con qué frecuencia lo evaluaremos? ¿quién es el responsable del logro y/o de la información? ¿cuáles han sido las metas históricas del indicador?, ¿cuál debe ser la meta que me permita determinar el cumplimiento cabal del indicador?

Entonces, el resultado de la identificación de los "mejores" indicadores se representará en la siguiente tabla:

Posteriormente y con la finalidad de buscar un amplio entendimiento, aplicación y evaluación de los indicadores por parte de todos miembros de la organización, se deben elaborar fichas descriptivas por cada indicador, la cual deberá contener la siguiente información:

Dependiendo del nivel de desarrollo y complejidad de las organizaciones, los indicadores podrán ser más detallados y complejos, así como que el proceso de cálculo es automatizado basado en bases de datos y/o sistemas internos.

5. Plan de Implementación

Luego de elaborar el CMI de la organización, es importante planificar su implementación y operación.

Para ello es importante considerar lo siguiente: 

• Socializar y validar la propuesta de CMI en todos los niveles de la organización. Usualmente en las organizaciones las funciones de planeamiento están encargadas a una o un grupo pequeño de personas, los cuales tienen una alta capacidad de análisis y procesamiento de información. Aún cuando el resultado usualmente es óptimo, es necesario que el CMI sea socializado en la organización, especialmente porque son los diferentes miembros de un área los que mejor conocen lo que se debe evaluar y cómo debe hacerse.
• Posteriormente hay que elaborar un programa de difusión, capacitación y entrenamiento de las personas que tengan una relación directa con los objetivos e indicadores, pues aún cuando el proceso de elaboración sea el más adecuado, si las personas no alimentar con metas los indicadores, entonces no podrá hacerse la evaluación esperada.
• Dado que las metas han sido fijadas en base a data histórica y se buscará mejorar dichos resultados, el personal estará frente a un reto mayor al habitual. En los casos que el reto represente un esfuerzo adicional al usual se debe considerar la elaboración de un programa de incentivos, el cual premie de manera grupal el cumplimiento de las metas óptimas. Estos incentivos pueden ser monetarios o no monetarios. Una forma de brindar incentivos monetarios que no representen gastos adicionales para la organización es repartir un porcentaje de todo el monto ahorrado o de los ingresos adicionales logrados por el cumplimiento de los objetivos del CMI.
• En algunos casos el alto volumen de información hace que el control deje de ser manual y se haga a través de sistemas de información. Para seleccionar un adecuada aplicación informática se debe considerar: a) diseño y configuración del programa, b) la generación de informes y análisis de resultados, c) consideraciones técnicas para su implementación, mantenimiento y seguridad; y d) la evaluación del proveedor.

Finalmente y en una segunda y posterior etapa, el CMI puede ser replicado a nivel de unidades orgánicas  e inclusive a nivel de cada colaborador. Obviamente ello implica una mayor complejidad y es recomendable para organizaciones consolidadas y con un adecuado soporte informático que facilite el cálculo de las diversas metas personales, por áreas y a nivel organizacional.

Los beneficios de la aplicación en cascada del CMI son:

• Demuestra a los empleados cómo su trabajo contribuye a la consecución de metas.
• La estrategia se analiza y aplica en todos los niveles.
• Facilita coordinación a nivel de personal, de áreas y corporativos.
• Permite la generación de valor en todos los niveles
• Demuestra que la estrategia no es teórica.

 Lo más importante en la elaboración e implementación del CMI es orientar todos los esfuerzos hacia la generación y/o consolidación de la propuesta de valor de la organización hacia sus stakeholders. Ese alineamiento organizacional permitirá un crecimiento sostenido y sostenible, permitiendo que la organización alcance un nivel de liderazgo en el mediano y largo plazo.

Publicado 23rd November 2012 por Eduardo Paredes

PRESUPUESTO BASE CERO

Presupuesto Base Cero
Resumen del Capítulo VI

El Presupuesto
De: Cristóbal del Río
Editorial ECASA

I. INTRODUCCION

En la búsqueda constante de nuevas técnicas que ayuden a resolver la problemática económico-financiera, que hoy en día se presenta en las empresas como consecuencia no sólo de la elevación desmedida de sus costos de operación, sino también de exigencias de cambio, propias de su natural desarrollo, apareció un método presupuesta¡, dado a conocer por Peter A. Pyhrr, basado en el Presupuesto Base Cero que indudablemente aporta nuevos aspectos en este campo y que también por cierto, en nuestro medio, es aconsejable en algunas entidades adaptar en lo posible; tomando en consideración las leyes y costumbres que nos rigen en materia de trabajo y seguridad social, y en las partes en que accionaría, etc., además de la serie de obstáculos que presentará, dada nuestra experiencia administrativa.

II. ANTECEDENTES

Si se toma literalmente la exposición Presupuesto Base Cero, como la elaboración del presupuesto sin haber considerado los presupuestos anteriores a lo hecho, entonces este tipo de presupuestos nada tienen de novedad, puesto que se han utilizado, pero no siempre han tenido éxito como presupuesto absoluto o integral, debido básicamente a ser imprácticos y costosos.

Existe un antecedente sobresaliente, de intento de este presupuesto, por parte de Departamento de Agricultura de los E.E.U.U., para el año de 1964, que fue un verdadero fracaso, puesto que resultó extremadamente laborioso, con obtención de cifras extemporáneas, que lejos de ayudar perjudicaron, por haber retardado todo, y cuando fueron obtenidas, para nada sirvieron.

A pesar de lo expuesto, el Presupuesto Base Cero se ha utilizado con éxito para casos parciales en las entidades, sobre todo cuando se ha viciado la determinación del presupuesto con partidas que por "inercia", o por costumbre se habían presupuestado, y que al aplicar el Base Cero, se observó que no eran necesarias, por lo que se erradicaron.  Esta forma de presupuestar es muy aplicable al sector público donde es común que existan partidas de este tipo, improductivas, etc.

Lo que ha puesto como novedad la expresión de Presupuesto Base Cero, ha sido la modalidad que le ha dado el norteamericano Peter A. Pyhrr, supuestamente a ese tipo de presupuestos.

La obra de Pyhrr fue el resultado de arduos estudios y grandes experiencias en la División de Asesoría e Investigación de Texas Instrumentos (1970) y posteriormente en el presupuesto del Ejecutivo de Estado de Georgia, con lo que demostró que para que un método de presupuesto pueda asignar eficazmente los escasos recursos disponibles, deberá basarse en los mismos principios y procedimientos generales, aunque las técnicas específicas de implantación difieran ligeramente, ya que habrá que ajustarlas y adaptarlas a las necesidades propias de cada organización para convertirlas en una herramienta útil tanto para la iniciativa privada como para el gobierno, la cual deberá dar solución simultánea a dos interrogantes:

1.       ¿Dónde y cómo se pueden emplear más eficazmente los recursos económicos de la entidad?

2.      ¿Qué cantidad de recursos deberán emplearse?

Esto naturalmente requiere un proceso de elaboración de presupuestos que obligue a identificar y analizar lo que se quiere, en conjunto, a fijar metas y objetivos, a tomar decisiones de operaciones necesarias, evaluar los cambios de responsabilidad y cargas de trabajo durante la elaboración como parte integral del proceso.

III. ¿QUE ES EL PRESUPUESTO BASE CERO?

El Presupuesto Base Cero es una metodología de planeación y presupuesto que trata de revaluar cada año todos los programas y gastos de una entidad organizacional, de ahí su denominación.  Se emplea el término planeación porque en su elaboración se establecen programas, se fijan metas y objetivos, y se toman decisiones relativas a la política básica de la organización, se analizan en detalle las distintas actividades que se deben llevar a cabo para implantar un programa, se seleccionan las alternativas que permitan obtener los resultados deseados, y se hace un estudio comparativo de sus beneficios y costos correspondientes.

La acepción, simple y llana que utiliza Pyhrr, es en términos generales, sobre este tipo de presupuesto: El Presupuesto Base Cero por medio de "Paquetes de Decisión", es decir, los paquetes de decisión se elaboran bajo Presupuesto Base Cero.

Con esa concepción se desarrolla todo lo referente al tema.

1V. ¿COMO ES EL PRESUPUESTO BASE CERO?
La secuela lógica para una presupuestación con base cero es:

1.     Identificar y analizar cada una de las diferentes actividades existentes y nuevas de la empresa, en "Paquetes de Decisión".

2.     Evaluar y categorizar todos los paquetes de decisión por medio de un estudio de costos-beneficio o en forma subjetiva.

3.     Asignar los recursos conforme a los dos puntos anteriores.

V. ¿QUE ES EL PAQUETE DE DECISION?

Dada la característica de que en el Presupuesto Base Cero de Pyhrr es indispensable la utilización de Paquetes de Decisión, en forma jerárquica y de consolidación, mediante la cual los paquetes se van clasificando por su importancia en forma descendente, para tomar decisiones, es necesario conceptuar qué se entiende por ello:

Paquete de Decisión es el documento que identifica y describe una actividad específica de tal manera que la administración pueda:

Evaluarla y jerarquizarla con relación a otras actividades que compiten por los mismos o similares recursos limitados y

B)  Decidir si la aprobará o desaprobará.

La descripción completa de cada actividad, función u operación que la Administración necesita para evaluarla y compararla con otras similares incluye:

a)     Metas y objetivos
b)    Consecuencias de no aprobar la actividad
c)     Medida de rendimiento
d)     Otros posibles recursos de acción
e)     Costos y beneficios

Los paquetes de decisión se pueden clasificar en dos grupos:

1.     De eliminación mutua; o sean aquellos que presentan diversas alternativas para realizar la misma actividad, eligiéndose la mejor, excluyendo los paquetes restantes y

2.     De incremento, son aquellos que presentan diferentes niveles de actividad o costo.

I. INTEGRACION DE LOS PAQUETES DE DECISION

Los Paquetes de Decisión son formados a nivel básico por los gerentes departamentales, puesto que ellos son los que están en contacto directo con las actividades, lo cual estimula su interés y participación en el estudio y selección de alternativas, siendo ellos los responsables del presupuesto aprobado.

El proceso de formulación de los paquetes, se inicia con la identificación que realiza cada gerente departamental de las actividades vigentes de su área, calculando su costo, absteniéndose de involucrar alternativas o incrementos.

Tomando como base las operaciones de este paquete de decisión, preliminares, el gerente departamental analiza sus planes para el año siguiente, ayudado de las suposiciones formales que ha emitido su alta gerencia (Administrador en Jefe) relativas a niveles de actividad, aumentos de sueldos y salarios, prestaciones al personal, políticas de desarrollo y otros aspectos semejantes.  Estas suposiciones formales son necesarias para los gerentes departamentales en virtud de que les permite:

1. Determinar de manera uniforme los recursos indispensables para el presupuesto siguiente.
2. Planear y establecer las actividades para el siguiente período.
3. Detectar y analizar las variaciones de costos obtenidos durante el presupuesto del año vigente.
4. Revisar las suposiciones, controlar la frecuencia de esas revisiones, y
5. Mantener detalle de la revisión de suposiciones, así como de los cambios de niveles de actividad y costos que las revisiones ocasionan.

          Para determinar los costos del año siguiente, los gerentes de departamento formulan su lista preliminar de paquetes de decisión, incluyendo la serie formal de suposiciones relativas a las operaciones del año próximo, ajustan los costos según los cambios de niveles de actividad, aumento de sueldos y salarios con base anual, los gastos de personal y operaciones no ¡ocurridos en el año presupuesta¡ vigente o que no se incurrirán en el año presupuestal próximo.

          Es en este momento en que el gerente departamental está en condiciones de desarrollar su conjunto final de paquetes es de decisión, basándose en sus paquetes de negocios rutinarios, mediante la separación de cada uno de ellos para integrar paquetes de exclusión mutua y de incremento en su caso, anotando las alternativas desechadas como conceptos finales de] documento relativo a paquetes de decisión.  Si decidiera que alguna de estas alternativas constituye paquete base más razonable o realista para determinada actividad, que aquél que se ha colocado en su lista, sólo tiene que intercambiar los dos y desarrollar un grupo de paquetes de incremento en derredor del nuevo paquete base.

         Al ser analizadas las actividades vigentes, se deben identificar aquellas que pueden ser nuevas en el área para el año siguiente, e integrar paquetes de decisión que las controlen agrupándolas al conjunto final.

        Como se observa, los "Paquetes de Decisión" requieren de un estudio tal, que se identifica perfectamente con el nombre base cero, pero no todo el presupuesto se puede elaborar por medio de ese tipo de paquetes, porque además de costoso, en muchos casos no es aplicable.

          A continuación se procede a la jerarquización de los paquetes de decisión que es la técnica mediante la cual se pueden asignar los recursos limitados de la Entidad, permitiendo al Gerente Departamental pensar en cuánto y dónde se debe gastar.

        Esto se logra mediante un listado de todos los paquetes analizados por orden de mayor o menor beneficio, identificados y evaluados en cada nivel de gastos, estudiando simultáneamente las consecuencias de la no aprobación de paquetes de decisión que se encuentren por debajo de ese nivel de gastos.

        La jerarquización inicial debe hacerse a nivel básico o de centro de costos, donde se integran los paquetes con objeto de que cada gerente departamental pueda evaluar la importancia relativa de sus propias actividades y categorizar sus paquetes conforme a ella.

       Posteriormente, el administrador del siguiente nivel junto con los gerentes departamentales, revisan y estudian esas jerarquizaciones y las utilizan como guía para elaborar una sola consolidada de todos los

        Paquetes que presentan los niveles inferiores.  Naturalmente que la mejor manera de lograr esta categorización de paquetes sería constituyendo un comité formado por los gerentes departamentales y un administrador del nivel inmediato superior que hiciera las veces de presidente.

         Teóricamente podría integrarse una jerarquización de paquete de toda la Entidad, para ser juzgada por la alta gerencia, a quien le representaría una gran cantidad de trabajo, resultándose casi imposible hacerlo.  Por otra parte no es conveniente que los paquetes de decisión sólo sean juzgados a nivel de los Centros de Costos, ya que la Gerencia Departamental no podría realizar cambios compensatorios entre diferentes centros de costos o entre departamentos mayores de la entidad.

         Para solucionar el problema se principia por agrupar los centros de costos de manera natural, de acuerdo a sus tipos de actividad, formando jerarquizaciones consolidadas para cada grupo.

           La amplitud y profundidad organizacional de tales grupos se determina conforme a tres factores:

1. Número de paquetes involucrados, tiempo y esfuerzo requeridos para revisarlos y jerarquizarlos.

2. Capacidad y disposición de los gerentes departamentales para categorizar actividades con los que no están familiarizados.
3. Necesidad de revisar ampliamente, atravesando límites organizativos, para determinar cambios compensatorios de o niveles de     gastos. Esto es fundamentalmente importante cuando es necesario recordar los niveles de gastos para   combatir deficiencias en las utilidades.
El proceso de jerarquización generalmente implica tres problemas:
lo.    Número excesivo de paquetes de decisión a evaluar y categorizar.

2o.   Dificultades conceptuales para jerarquizar los paquetes considerados obligatorios desde el punto de vista ortodoxo u operativo.

3o.   Insuficiencia de capacidad para juzgar la relativa importancia de actividades diferentes en renglones que requieren evaluación cualitativa.

De estos tres problemas el primero requiere de mayor atención y los restantes se resuelven con la práctica.

Para reducir el número de paquetes a revisar detalladamente por niveles administrativos, sucesivamente superiores, que permita enfocar la atención de la Alta Gerencia en las actividades jerarquizadas en los niveles inferiores, se recomienda trazar una línea divisoria de gastos en cada nivel organizativo.  El comité de cada nivel únicamente revisará en detalle y categorizará en forma consolidada los paquetes de decisión que impliquen gastos inferiores a la línea divisoria, en tanto los paquetes con gastos por encima de esa línea, sólo se revisarán brevemente y de hecho deben serlo en cada nivel sucesivo, permitiendo de esta manera que la Alta Gerencia verifique a satisfacción la importancia relativa de los paquetes que resulten arriba de la línea divisoria y la de los que queden abajo de ésta; es decir los paquetes se deben estudiar y categorizar detalladamente.

En virtud de que el número total de paquetes a revisar tiende a aumentar a cada nivel sucesivamente superior, la línea divisoria tendrá que trazarse más estrictamente cuanto más alto sea el nivel organizacional.

3.     PROCEDIMIENTO DE CLASIFICACION UTILIZANDO LOS NIVELES DE GASTOS DE "CORTE"

Es aconsejable fijar primero la línea divisoria del nivel de consolidación más alto y partir de ahí para establecer las líneas divisorias para los niveles inferiores.  Esto se logra en forma más efectiva cuando la Alta Gerencia estime el gasto que será aprobado a su nivel máximo y fije la línea divisoria lo suficientemente abajo de esta cifra probable de gastos, que permita los cambios compensatorios entre las divisiones cuyos paquetes se estarán jerarquizando.

Los niveles de consolidación inferiores precisarán líneas divisorias menos estrictas para su propio uso.  Estas líneas deberán fijarse antes de iniciar la consolidación a cualquier nivel.

VI.  CAMPO DE ACCION DEL SISTEMA BASE CERO

El Sistema de Presupuestos Base Cero, como ha quedado expresado, consiste en identificar actividades y en clasificarlas mediante análisis y evaluación de costo beneficio.  En consecuencia este proceso de elaboración de presupuestos puede aplicarle a toda actividad, función u operación donde sea posible determinar esa relación, de costo-beneficio.

Este tipo de presupuestación en la industria no es aplicable a las operaciones directas de producción ni en los gastos indirectos de fabricación, puesto que del aumento de estos no puede derivarse algún beneficio, es decir no existe relación costo-beneficio.  Sin embargo, sí puede adaptarse a todos los demás gastos en que se incurre por los servicios que se proporcionan para ayudar a la producción tales como: mantenimiento, supervisión, planeación de la producción, ingeniería industrial, control de calidad, etc, y además de otras actividades de servicio que representan gastos generales a niveles departamental, de división, o corporativo y que justifican relación de costo-beneficio, como por ejemplo, mercadotecnia, publicidad, personal, protección y seguridad, contabilidad y control, investigación y desarrollo, etc.

En el Gobierno, por ser una organización de carácter eminentemente de servicio que genera beneficios como consecuencia del empleo de los cargos impositivos, buen puede determinarse la relación costo-beneficio.

Por lo expuesto, el Presupuesto Base Cero, es aplicable tanto a las actividades comerciales, industriales, o de servicios de cualquier índole siempre y cuando se pueda detectar la apreciación costo-beneficio, aun cuando resulta mejor su aplicación en los renglones de servicio y mantenimiento de las actividades empresariales que en las de tipo fabril.

VII.  VENTAJAS E INCONVENIENTES
1. VENTAJAS
A)             PERFECCIONAMIENTO DE PLANES Y OBJETIVOS.
a)       Identificación, evaluación, y justificación de las actividades propuestas, considerando los diferentes niveles de esfuerzo y medios para desempeñar cada actividad.
b)     Debido a la jerarquización consolidada de actividades, se obtiene una aplicación más justa de los recursos.
c)     Se evita la duplicación de esfuerzos al identificar plenamente las actividades.
d)     La identificación y categorización de los paquetes de decisión ayuda a lograr el nivel de gastos deseado.

e)       Esta técnica presupuesta¡ no provoca cambio especial en la contabilidad normal, únicamente consolida las bases de información y control.

B)    OPTIMIZACION DE BENEFICIOS

a)     Los gerentes pueden ser valorados por las metas y beneficios que establecen en sus paquetes.

b)     Fácilmente se identifican las actividades productivas de las que no lo son.

C)      DESARROLLO DE COMITES GERENCIALES.

a)     Se acrecenta un ambiente de unidad y coordinación para el bien de toda la entidad.

2.    INCONVENIENTES

A)      PROBLEMAS Y RECELOS ADMINISTRATIVOS:

a)     Con frecuencia los administradores sienten aprensión ante cualquier proceso que los obligue a tomar decisiones y que requiera de una revisión detallada de sus funciones.
b)     La administración y la comunicación de¡ proceso de presupuestación base cero pueden ser el origen de graves problemas, debido a la participación de un número mayor de gerentes de los que son necesarios en otros procedimientos de planeación o presupuestación.
c)     Generalmente durante el primer año requiere más tiempo que el empleado mediante otros procesos de planeación y presupuestación en los años anteriores.
d)       De no contar con un método formal y apropiado que prevea y revise las suposiciones, se tendrá una inadecuada coordinación entre actividades afines y de servicio.

B)    PROBLEMAS EN LA FORMULACION DE PAQUETES DE DECISION

a)     Determinar las actividades, funciones u operaciones que requieren para integrar un paquete de decisión.  Lo que puede ser significativo para un gerente departamental puede no serio para la alta gerencia.

b)     Establecer el nivel mínimo de esfuerzo, lo cual requiere un juicio de cada gerente y además sujeto a discusión.

c)     Minimizar los costos en el paquete de decisión y conservar al personal a nivel presente.  Con frecuencia la reducción de gastos por persona reduce la eficacia de las operaciones.

d)     Es difícil y en ocasiones hasta imposible identificar claramente los medios de trabajo en muchas actividades para su evaluación en forma adecuada.

C)    PROBLEMAS DEL PROCESO DE JERARQUIZACION

a)     Determinar quién hará la clasificación, a qué nivel de la organización será jerarquizado cada uno de los paquetes y, qué métodos y procedimientos se utilizarán.

b)     Evaluar las distintas funciones, especialmente cuando se requiere un criterio subjetivo.

c)     Categorizar los paquetes considerados como de gran importancia o bien como "básicos".

d)     Manejar grandes volúmenes de paquetes de decisión, que evidentemente es un grave problema en entidades de gran tamaño.

VIII.  CONCLUSIONES

1.     Desde luego que se requieren fundamentalmente tres condiciones para el logro de un implementación efectiva, tanto de la Presupuestación Base Cero, como la de cualquier otro sistema:

A)    Apoyo de la alta gerencia.
B)    Diseño adecuado del sistema para solventar las necesidades de la organización.
C)    Dirección y supervisión efectiva del sistema.

2.     El método de Planeación y Presupuesto Base Cero, proporciona grandes oportunidades a la alta gerencia empresarial, puesto que contando con esta herramienta de operación, tiene la oportunidad de compenetrarse mejor de lo que es la entidad en su conjunto, de utilizar más información para evaluar, tomar decisiones, asignar recursos de manera más efectiva, y de reducir los costos en forma lógica y no arbitrariamente, en forma integral.

3       El diseño del proceso debe ser desarrollado tomando en cuenta los diversos factores ambientales que afecta a la organización, el "nivel cultura¡" de la misma, y sus objetivos.

4      Este método no viene a desplazar el sistema presupuestal que se tenga implantado, muchos menos a ese gran progreso presupuestal conocido como Presupuesto por Programas y Actividades", sino más bien viene a ser un complemento, mediante un enfoque adicional, que permite todas las ventajas citadas.

5.     No de todo se pueden hacer paquetes de decisiones.

6.    Más bien es un conjunto de paquetes para tomar decisiones sobre lo más importante o sobre lo que se crea conveniente, y con base en lo resultante, tomar la decisión que servirá de fundamento para la elaboración del Presupuesto, puede ser Por Programas y Actividades, o el tradicional.  Con lo anterior se precisa que el Presupuesto Base Cero de Pyhrr, no viene a sustituir las otras técnicas presupuestases, puesto que es un simple método, y no vaya a pasar, como aconteció en nuestro medio con el método de Costo Variable, que se introdujo, por sus fanáticos, como algo de tanto alcance, que era lo máximo, y borraba prácticamente todo lo anterior, pero el tiempo ha venido a colocarlo en su lugar, como un apéndice, que en el caso del presupuesto base del tema es el mismo, o sea un complemento.

7.         Si se llegara a implantar este método presupuestal a gran escala, es lógico que se considere como un enfoque a

       adjudicación de recursos, y no como un conjunto uniforme que deba aplicarse rutinariamente.

SYLLABUS PRESUPUESTO

 

 SYLLABUS                         

OFERENTE:                             PROGRAMA DE CONTADURIA PÚBLICA

ACTIVIDAD ACADÉMICA:      PRESUPUESTOS

CICLO:                                               TÉCNICO

CÓDIGO:                               

NÚMERO DE CRÉDITOS:        2

PROFESOR:                            NATIVIDAD DAZA GOMEZ

CORREO ELECTRÓNICO:        natividaddaza@gmail.con

HORARIO :                             SABADO 1.00 a 3.00pm

PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

El mundo empresarial moderno se fundamenta en cálculos presupuestales que inciden en la estructura organizacional de una empresa y le permite al gerente o a la junta directiva de una organización, tomar las decisiones acertadas con el propósito de buscar incremento en la producción y la productividad empresarial. Por tal razón el educando de la CUN, se le deben brindar las herramientas cognitivas integrales en el área presupuestal para que lidere los retos que demandan la economía Global en el contexto Nacional e Internacional.

En este orden de ideas, los conocimientos impartidos en el proceso de enseñanza y aprendizaje al educando, se deben fundamentar mediante situaciones problemicas reales y el desarrollo de casos simulados ajustados al contexto económico global; lo anterior conduce a una mayor comprensión y afianzamiento de las competencias necesarias para la formación integral del educando.

 

PROPÓSITOS DE APRENDIZAJE

Mediante el aprendizaje basado en problemas, se pretende:

• Fundamento en el educando de la capacidad para solucionar y resolver situaciones empresariales y de su entorno cotidiano.

• Despertar el interés investigativo en el educando, con el propósito de empoderarlo de las herramientas cognitivas necesarias para que lidere procesos de gestión  presupuestales complejas.

• Desarrollo de la capacidad critica y autocritica de situaciones coyunturales en el plano Nacional e Internacional, que le permitan al educando la comprensión de situaciones económicas.

• Desarrollar la capacidad para solucionar problemas empresariales cotidianos en equipos de trabajo.

• Desarrollo de la capacidad de gestión empresarial para buscar y analizar la información proveniente de diversas fuentes.

PROBLEMAS QUE SE ABORDARÁN EN EL DESARROLLO DE LA ACTIVIDAD ACADÉMICA.

El contexto económico y financiero de la región en la actualidad, se encuentra influenciado por la depresión económica mundial y con mayor énfasis en el sector económico de nuestro país; dicha situación, conduce a que en el procesos enseñanza aprendizaje se implementen casos polémicos ajustados a situaciones reales que conduzcan a la búsqueda de soluciones a dicha depresión.

Dentro de las situaciones problemicas que se analizaran en el proceso enseñanza aprendizaje, son las que permanentemente se presentan en el ámbito empresarial del país, con el propósito de  buscar soluciones coyunturales reales.

Para tal efecto se pretenden abordar situaciones como:

·         Las consecuencias administrativas y financieras de una organización que elabora sus presupuestos sin el análisis de sus aéreas organizacionales.

·         La toma de decisiones financieras, sin hacer seguimiento a las ejecuciones presupuestales periódicamente.

·         Deficiencias de la gestión empresarial por la falta de control y seguimiento a los planes de acción de los proyectos administrativos o productivos.

·         Influencia de la economía global en los presupuestos de una organización.

·         Riesgos de la ejecución presupuestal cuando no se cuenta con la planeación adecuada en una organización.

·         Políticas de la elaboración del flujo de caja en una empresa, con problemas de liquidez.

·         Traumas administrativos y financieros que se presentan en una organización que no elabora presupuestos por áreas.

COMPETENCIAS

Mediante el proceso de enseñanza aprendizaje, se hará énfasis en la fundamentación de competencias que le permitan al educando desarrollarse integralmente en cualquier contexto empresarial, laboral y cotidiano

  

A.    COMPETENCIAS SISTEMÁTICAS:

• Capacidad de aplicar conocimientos en la práctica.

• Habilidad en los procesos de consultas e investigaciones.

• Capacidad de adaptarse a nuevas situaciones.

• Capacidad de creatividad.

• Iniciativa y espíritu emprendedor.

• Capacidad de aprender y desaprender.

B.    COMPETENCIAS INTERPERSONALES:

• Desarrollo de la capacidad critica y autocritica.

• Capacidad para el trabajo y la toma de decisiones

• Trato interpersonal y el sentido solidario.

• Desarrollo de la capacidad para el trabajo interdisciplinario en equipo.

• Desarrollar la capacidad de comunicarse con expertos de otras áreas

• Desarrollo de la capacidad de hablar en público.

C.    COMPETENCIAS INSTRUMENTALES:

• Desarrollo de la capacidad de la comprensión, el análisis y la síntesis.

• Capacidad para organizar, planificar actividades empresariales y cotidianas.

• Capacidad para la resolución de problemas.

• Habilidad para la toma de decisiones.

• Habilidad en la gestión de información.

• Conocimientos generales básicos y de la profesión

ARTICULACIÓN DE LA ACTIVIDAD ACADÉMICA CON OTRAS ÁREAS DEL CONOCIMIENTO

Durante el proceso enseñanza aprendizaje de los presupuestos, se tendrá en cuenta la integralidad y la transversalidad en los temas, concatenándolos con otros saberes de las aéreas que se relacionan con los mismos.

Los presupuestos como herramienta administrativa y financiera básica en el contexto organizacional, deben articularse con otras actividades académicas como:

• Administración General

• Gerencia del Talento Humano

• Administración de la Producción

• Planeación estratégica

• Los costos por procesos, estándares y por ordenes de producción

METODOLOGÍA DE APRENDIZAJE

El escenario metodológico que se desarrollara en los procesos de enseñanza aprendizaje de los presupuestos, se hará mediante casos prácticos que consisten en aprovechar las empresas en donde los educandos laboran, para que con el apoyo del docente, se elabore el presupuesto de la misma (caso real y simulado) A partir de las clases presénciales y actividades virtuales, recursos y  foros 

Cada grupo responsable de una empresa, expondrá las dificultades que se presentan en estas, con el propósito que sean analizados y solucionados. En este sentido, se harán las discusiones en plenarias de grupos con el fin de encontrar las soluciones al problema para recomendar y que se pongan en práctica en las empresas, las soluciones diseñadas para dicha organización.

Con las estrategias anteriores, se busca que el educando desarrolle las habilidades del análisis para diagnosticar, resolver, argumentar, proponer, controvertir, convencer, tomar decisiones individuales y en equipo de trabajo y hablar en público entre otras.

    

      PLANEACION DE ESTRATEGIAS DEL PROCESO DE ENSEÑANZA-APRENDIZAJE

NUCLEOS DE APRENDIZAJE	SEMANAS	PROPOSITO DE FORMACION	PREGUNTAS PROBLEMICAS	DESCRIPCION DE LAS ACCIONES O ACTIVIDADES A DESARROLLAR	TIEMPO DE TRABAJO POR CREDITOS,TUTORIAS,TRABAJO AUTONOMO O TRABAJO COLABORATIVO	BIBLIOGRAFIA
SOCIALIZACION TEMATICA,ESTRATEGIAS Y METODOLOGIA DURANTE EL PROCESO ENSEÑANZA APRENDIZAJE	1	DESPERTAR EL INTERES POR EL ESTUDIO DE LOS PRESUPUESTO Y SU IMPORTANCIA EN EL COPNTEXTO ORGANIZACIONAL		PRESENTACION DEL DOCENTE ANTE LOS EDUCANDOS Y ESTOS ENTE COMPAÑEROS Y DOCENTES, SUS OBJETIVOS Y COMENTARIOS	2	LA GESTION PRESUPUESTARIA- ANTONIO LAVOLPE, CARMELO CAPASSO
GENERALIDADES DE LOS PRESUPUESTOS	2	CONCEPTOS,CLASIFICACION Y SU IMPORTANCIA EN EL CONTEXTO ORGANIZACIONAL		CONSULTA EN LA PLATAFORMA EL MODULO DE RECURSO, SOBRE  LA IMPORTANCIA DE LOS PRESUPUESTOS EN LAS EMPRESAS	2	Moodle
	3	EL CICLO PRESUPUESTAL		SOCIALIZACION DE LA TEORIA EN PLENARIA DE GRUPOS Y REALIZACION DE TALLERES	2	PRESUPUESTO ENFOQUE DE GESTION, PLANIFICACION Y CONTROL DE RECURSOS-BURBANO RUIZ JORGE
PRESUPUESTO DE INGRESOS (VENTA DE BIENES Y SERVICIOS)	4	METODO PARA PROYECTAR LAS VENTAS DE BIENES Y SERVICIOS-FACTORES INTERNOS Y EXTERNOS QUE AFECTAN LAS VENTAS	¿QUE TRAUMAS ADMINISTRATIVOS Y FINACIEROS SE PUEDEN PRESENTAR EN UNA ORGANIZACIÓN QUE NO PLANEA SUS ACTIVIDADES?	INICIO DE UN TALLER INTEGRADO EN GRUPO,PARALELO AL DESARROLLO TEMATICO - CONSULTA CONCEPTUAL DE VARIOS TEXTOS(MINIMO 3)	2	LOS PRESUPUESTOS COMO INSTRUMENTO ESTRATEGICO GERENCIAL-FERNANDO ALBERTO BRAVO BONILLA (CUN)
	5	ETAPAS DEL PLAN DE PRODUCCION EN FUNCION DE LAS VENTAS Y LAS POLITICAS DE INVENTARIOS		CONTINUACION TALLER INTEGRADO EN GRUPO,PARALELO AL DESARROLLO TEMATICO	2	PRESUPUESTO PLANIFICACION Y CONTROL DE UTILIDADES -GLENN A. WELSCH
PRIMER PARCIAL	6	EVALUACION DE COMPETENCIAS			2
PRESUPUESTO DE INGRESOS (VENTA DE BIENES Y SERVICIOS)	7	PLANIFICACION DE EQUIPOS Y HERRAMIENTAS NECESARIAS PARA EL PROCESO DE PRODUCCION	¿PRESUPUESTALMENTE QUE MEDIDAS APLICARIAS EN TU EMPRESA POR LA SITUACION ECONOMICA ACTUAL?		2	sisbib.unmsm.edu.pe/bibvirtualdata/Tesis/Ingenie/zapata_dm/biblio
	8	PLANIFICACION DE LA MATERIA PRIMA REQUERIDA PARA PRODUCCION	¿QUE IMPLICACIONES SE PRESENTAN EN UNA EMPRESA DE PRODUCCION O VENTA DE BIENES QUE NO TENGA POLITICAS DE INVENTARIOS?	ELABORACION DE TALLERES EN CLASE	2
PRESUPUESTO DE PRODUCCION	9	PLANIFICACION DE LA MANO DE OBRA DIRECTA E INDIRECTA		REALIZACION DE PLENARIA DE GRUPO PARA SOCIALIZAR PROBLEMAS REALES DE GRUPO Y AVANCES DE TALLERES	2	www.fi.uba.ar/dep_doc/71/materias/7155.pdf
	10	DETERMINACION DE LOS COSTOS INDIRECTOS DE PRODUCCION		REALIZA EN EL MÓDULO DE ÁREA REALIZA UN EJERCICIO SOBRE LOS COSTOS INDIRECTOS DE PRODUCCIÓN	2	Moodle
SEGUNDO PARCIAL	11	EVALUACION DE COMPETENCIAS			2
	12	PREPARACION NDEL PLAN DE GASTOS		PLENARIA DE GRUPOS PARA SOLUCIONAR PROBLEMAS DE LAS EMPRESAS OBJETOS DE ESTUDIO	2
	13	ELABORACION DE LOS GASTOS DE ADMINISTRACION,GENERALES Y DE VENTAS	¿Qué SOLUCIONES PUEDES ENCONTRAR A UNA ORGANIZACIÓN QUE PRESENTA DESVIACIONES PRESUPUESTALES Y NO C ONTROLA SUS EJECUCIONES?	REVISION DE TALLERES Y SEGUIMIENTO DEL PROCESO	2	ceidis.ula.ve/cursos/economia/gerenciaI/bibliografia.html
PROYECCION DEL FLUJO DE CAJA	14	METODOS PARA CALCULAR GASTOS FINACIEROS	¿QUE MEDIDAS SE DEBEN ADOPTAR EN UNA EMPRESA QUE PRESENTA ILIQUIDEZ CON FRECUENCIA?		2
	15	PROYECCION DEL FLUJO DE EFECTIVO Y CONTRO PRESUPUESTAL			2
EXAMEN FINAL	16	EVALUACION DE COMPETENCIAS		A PARTIR DE LA PLATAFORMA EL MODULO FORO MANEJARÁ EL PROBLEMA DE LA ASIGNATURA	2	Moodle

CRITERIOS DE EVALUACIÓN

Evaluación diagnostica: Para establecer el nivel de comprensión que el estudiante tiene a cerca del tema.

Evaluación formativa: Le permite al docente y al estudiante detectar las fortalezas y debilidades durante el proceso enseñanza aprendizaje.

Evaluación sumativa: de acuerdo con la exigencia de la institución para cualificar el nivel de competencias y está compuesta por tres cortes,  Primer corte 30%, segundo corte 30% y tercer corte 40%  y la escala de las mismas es de 1 a 5.

Lo anterior debe estar directamente relacionado con la metodología, los acuerdos pedagógicos entre docente y educando al inicio del curso y lo consagrado en el reglamento estudiantil.