CUADRO DE MANDO INTEGRAL

Elaborando un CMI

En una entrada previa presenté la definición del Cuadro de Mando Integral (CMI), su importancia como herramienta de gestión que integra los esfuerzos de toda la organización bajo una relación de causa-efecto, así como sus partes: el mapa estratégico y el tablero de control.

Para que el CMI o Balanced ScoreCard (BSC) realmente genere beneficios a la organización es necesario seguir un proceso lógico y estructurado para su  elaboración. Para ello se pueden considerar los siguientes pasos:

  

1. Propuesta de valor organizacional.

El primer paso consiste en conocer, entender e interiorizar la propuesta de valor que la organización ofrece a sus clientes y cual es su proyección de largo plazo (plan estratégico). Si la mayoría de los miembros de la organización no entienden sus características relevantes (atributos de valor y ventajas competitivas), entonces será difícil concentrar los esfuerzos de la misma en visión que en la práctica no se comparte.

Por ello, es necesario tener en cuenta cual es la visión, misión, objetivos estratégicos y propuesta de valor para los principales actores del negocio: accionistas, trabajadores, proveedores y clientes. Los líderes de la organización son los encargados de transmitir, compartir y motivar a los miembros de la organización a enriquecer lo que ofrece al mercado.

2. Diagnóstico estratégico.

Para que las organizaciones logren consolidarse y crecer en el tiempo, es importante identificar las principales variables externas y características internas que podrían tener un impacto relevante (favorable o desfavorable) para el logro de la perspectiva de largo plazo.

En este contexto se debe realizar el análisis externo con la finalidad de determinar las principales tendencias históricas y proyecciones futuras relacionadas con la gestión nacional o internacional que tendrán impacto en la mayoría de empresas (macro entorno) como aquellas relacionadas con el PBI, inflación, tipo de cambio, normas laborales, normas tributarias, estabilidad jurídica, conflictos sociales, regulación empresarial, tendencias de consumo, patrones culturales, tasas demográficas, fenómenos climáticos, entre otros.

También es importante identificar las condiciones de desarrollo del sector específico en el cual se desenvuelve la empresa. Para ello usualmente se aplica la herramienta conocida como "Las 5 fuerzas de Porter", en la cual se identifica las características y condiciones que permitan determinar su los proveedores y clientes o el sector tienen el poder de negociación para definir, por el ejemplo, el precio y/o la calidad del insumo o del producto. Asimismo, es importante definir las amenazas que representan para el sector los bienes o servicios sustitutos que hay en el mercado. Si los sustitutos tienen menor precio, mejor calidad o mayor variedad, entonces podrán representar una amenaza para un negocio regular. Por otra parte, es importante identificar si es posible que ingresen al sector nuevos competidores, lo cual estará definido por las barreras de entrada económicas, legales, comerciales, entre otras. También es necesario identificar si existen barreras para salir del mercado en caso el sector presente demasiadas variables complejas.

Todo ello permitirá identificar variables relevantes que determinen oportunidades o amenazas del mercado y del sector específico, las cuales podrán tener un impacto en el corto, mediano y largo plazo en la consolidación de la propuesta de valor.

Tan importante como conocer el entorno, es analizar detalladamente la empresa y cómo los esfuerzos de todas las áreas colaboran a generar valor para la organización. Existen algunos factores como el liderazgo, la creatividad y la comunicación que no pueden ser medidos de manera cuantitativa, pero que es necesario evaluar, pues es importante que la forma cómo se apliquen sean coherentes con la propuesta de valor. Por otra parte, existen muchos indicadores que es necesario evaluar de manera histórica para saber si el negocio cumple con sus objetivos, como la rentabilidad, utilidad,  patrimonio, inversiones, apalancamiento financiero, existencias, rotación de productos, costo variable, gastos de venta por canales, productividad de las maquinas, mermas, rendimiento del personal, rotación de personal, entre otros.

La evaluación cualitativa y cuantitativa es muy importante para poder determinar las fortalezas y debilidades de la empresa, las cuales deberán mejorarse, potenciarse y/o capitalizarse para generar valor para todos los stakeholders.

3. Evaluación estratégica.

Muchos profesionales se limitan a elaborar la matriz FODA como mecanismo de evaluación. Sin embargo, la consolidación de las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas no es relevante si ello no permite identificar cursos de acción posibles que faciliten el cumplimiento de la visión y misión del negocio.

En diferentes entradas de este blog he hecho mención a diversas estrategias que pueden seguir las empresas, las cuales consolido en la siguiente relación: 

• Genéricas: liderazgo en costos, diferenciación y enfoque o nicho
• Competitivas: líder, retador, seguir, especialista
• De crecimiento: penetración de mercados, desarrollo de mercados, desarrollo de producto, diversificación e integración
• Basadas en el cliente: excelencia operativa, liderazgo de producto e intimidad con el cliente
• Productividad: reducción de costos, aumento de la productividad, control de pago de tributos

La elección de cada una de estas estrategias deberá estar sustentada y/o justificada en dos o más variables del diagnóstico estratégico.  Asimismo, la identificación de las estrategias es el preludio de la definición de objetivos y proyectos de corto, mediano y largo plazo.

 4. Elaboración del CMI

Para cada una de las cuatro perspectivas del CMI deberán identificarse entre 3 y 5 objetivos, los cuales estarán relacionados entre si por una relación de causa-efecto; es decir, saber identificar aquellos objetivos que favorezcan el desarrollo de la propuesta de valor y para cuyo cumplimiento es necesario que se desarrollen otros objetivos.

• En la perspectiva financiera deben considerarse objetivos relacionados con la utilidad, rentabilidad, costos, gastos, inversiones, financiamiento, patrimonio, reparto de utilidades.
• Los objetivos de la perspectiva de clientes están relacionados con la identificación, adquisición, retención, satisfacción y fidelización de clientes.
• Los procesos internos requerirán la formulación de objetivos relacionados con la gestión operativa y administrativa de la empresa, la innovación y la mejora de los productos y servicios se brindan a los clientes.
• Las capacidades estratégicas están relacionadas con el incremento del capital humano, capital de información y conocimiento, así como capital organizacional.

Una vez identificados los objetivos, se elabora el Mapa Estratégico, el cual es la representación gráfica de los objetivos ordenados según la perspectiva a la que pertenecen y entre los cuales se evidencia una relación de causalidad. No puede quedar un objetivos que no tenga relación con por lo menos otro objetivo. Pueden haber objetivos que tengan más de una relación, lo cual es válido.

En el Tablero de Control se detalla de manera general los indicadores que permitirá evaluar el cumplimiento del objetivo. Los indicadores pueden ser:

Es importante evaluar la idoneidad y pertinencia de los indicadores. Para ello, podrán formularse y responderse las siguientes preguntas:

• ¿Qué es lo que quiero medir, controlar y/o evaluar? ¿como contribuye este indicador a la generación de valor de la empresa? ¿existen otras indicadores que me permitan lograr la finalidad esperada?
• ¿Cuál es el mejor indicador? ¿la información del indicador está disponible? ¿la información que provee el indicador es suficiente para el control y evaluación del proceso? ¿los beneficios de tener la información recolectada superan los costos de su recolección?
• ¿Cuál será la forma de calcular el cumplimiento del indicador? ¿con qué frecuencia lo evaluaremos? ¿quién es el responsable del logro y/o de la información? ¿cuáles han sido las metas históricas del indicador?, ¿cuál debe ser la meta que me permita determinar el cumplimiento cabal del indicador?

Entonces, el resultado de la identificación de los "mejores" indicadores se representará en la siguiente tabla:

Posteriormente y con la finalidad de buscar un amplio entendimiento, aplicación y evaluación de los indicadores por parte de todos miembros de la organización, se deben elaborar fichas descriptivas por cada indicador, la cual deberá contener la siguiente información:

Dependiendo del nivel de desarrollo y complejidad de las organizaciones, los indicadores podrán ser más detallados y complejos, así como que el proceso de cálculo es automatizado basado en bases de datos y/o sistemas internos.

5. Plan de Implementación

Luego de elaborar el CMI de la organización, es importante planificar su implementación y operación.

Para ello es importante considerar lo siguiente: 

• Socializar y validar la propuesta de CMI en todos los niveles de la organización. Usualmente en las organizaciones las funciones de planeamiento están encargadas a una o un grupo pequeño de personas, los cuales tienen una alta capacidad de análisis y procesamiento de información. Aún cuando el resultado usualmente es óptimo, es necesario que el CMI sea socializado en la organización, especialmente porque son los diferentes miembros de un área los que mejor conocen lo que se debe evaluar y cómo debe hacerse.
• Posteriormente hay que elaborar un programa de difusión, capacitación y entrenamiento de las personas que tengan una relación directa con los objetivos e indicadores, pues aún cuando el proceso de elaboración sea el más adecuado, si las personas no alimentar con metas los indicadores, entonces no podrá hacerse la evaluación esperada.
• Dado que las metas han sido fijadas en base a data histórica y se buscará mejorar dichos resultados, el personal estará frente a un reto mayor al habitual. En los casos que el reto represente un esfuerzo adicional al usual se debe considerar la elaboración de un programa de incentivos, el cual premie de manera grupal el cumplimiento de las metas óptimas. Estos incentivos pueden ser monetarios o no monetarios. Una forma de brindar incentivos monetarios que no representen gastos adicionales para la organización es repartir un porcentaje de todo el monto ahorrado o de los ingresos adicionales logrados por el cumplimiento de los objetivos del CMI.
• En algunos casos el alto volumen de información hace que el control deje de ser manual y se haga a través de sistemas de información. Para seleccionar un adecuada aplicación informática se debe considerar: a) diseño y configuración del programa, b) la generación de informes y análisis de resultados, c) consideraciones técnicas para su implementación, mantenimiento y seguridad; y d) la evaluación del proveedor.

Finalmente y en una segunda y posterior etapa, el CMI puede ser replicado a nivel de unidades orgánicas  e inclusive a nivel de cada colaborador. Obviamente ello implica una mayor complejidad y es recomendable para organizaciones consolidadas y con un adecuado soporte informático que facilite el cálculo de las diversas metas personales, por áreas y a nivel organizacional.

Los beneficios de la aplicación en cascada del CMI son:

• Demuestra a los empleados cómo su trabajo contribuye a la consecución de metas.
• La estrategia se analiza y aplica en todos los niveles.
• Facilita coordinación a nivel de personal, de áreas y corporativos.
• Permite la generación de valor en todos los niveles
• Demuestra que la estrategia no es teórica.

 Lo más importante en la elaboración e implementación del CMI es orientar todos los esfuerzos hacia la generación y/o consolidación de la propuesta de valor de la organización hacia sus stakeholders. Ese alineamiento organizacional permitirá un crecimiento sostenido y sostenible, permitiendo que la organización alcance un nivel de liderazgo en el mediano y largo plazo.

Publicado 23rd November 2012 por Eduardo Paredes